【Alex’s Talk】先問「對誰有用？」決定50%創業成敗因素。給創業家與產品經理人的核心觀點！

2026/10/27

以下為 誠研創新集團董事長鍾金峯(Alex) 的創業心法與商業觀點：

正在準備創業或已在創業路上的你，或者身為企業內部的新產品負責人要進行內部資源提案的你；如果硬是要討論哪個是最核心、最容易影響後續成敗的一個問題（議題）？我會想說：應該先問自己（團隊），我們做的產品，創業的題目到底「對誰有用？（Who is it useful to？）」

或許，還有很多議題值得創業家、產品經理人關注，但先確認「對誰有用？」這件事，就好像一個人先確認未來2天有沒有「水」可以喝，一樣重要！在我的商業經歷與實戰觀念裡，讓我確信，先確認「對誰有用」跟知道「水在哪裡」這兩件事是可以完全劃上等號的思考邏輯，如果這個命題沒有清楚掌握，端出來的創業構想（新產品架構）會讓市場用戶感覺到是可有若似無的一種服務內容，我常稱之為「雞肋想法或雞肋產品」，就好像一個人一直沒有找到水喝，但嘴邊都有熟肉、高糖水果與蛋糕可以吃，幾天內或許可以延續生命，但過一陣子，要嘛口乾舌燥再也吃不下去，要嘛身體機能已經吃出問題，最後還是會因為沒有補充足夠的水分而GG。

當然，喜歡抬槓的路人甲乙丙會說：「水，雖然可以讓一個人活著，但也沒看到一個人只喝水就可以一直活下去！」

對此，記者問到曾在產、官、學、研領域皆有完整歷練與實操經驗，目前自己籌組投資育成公司的「誠研創新」總經理鍾金峯，鍾金峯明確指出，這種看似合作無間的資源配置架構，但各有其自身困難之處且無法透過其他合作方的資源協助而獲得改善，例如，政府要鼓勵學研創業或獎勵企業進行研發創新，都是透過申請計畫方式來審核，而陳舊的官方審查方式常會造成反淘汰現象，且在計畫期間均以KPI（關鍵績效指標）來查核其成果，但KPI多為可自主達成項目且與市場關聯度不高，反觀企業面對的是多變的市場需求、困難的研發環境以及極度匱乏的人力資源，一旦情況必須有所調整，通常這些受補助企業或團隊會選擇先滿足計畫KPI力求順利結案退場後，若還有心力再去完善市場所需，這等於是一缸米做兩桌飯，市場敲門的力量被分散，而大企業或創投基金看到不如預期的結果，自然更不會貿然投注資源，便把目光再轉向其他可控可預期的投資標的上了，這就是目前國內典型的創新創業窘況。

確實是這樣，沒錯。所以我們討論與定義的一開始最重要的這件事（對誰有用/水在哪裡），而不是只靠這件事就可以一路創業成功、基業長青！在此之後的商業模式調整優化、組織執行力落實等程序，都是一種可以提供水以外的「肉、奶蛋、營養品…」之關鍵做法，也是讓一個人（一家公司）可以順利活下去且活得好的關鍵流程。但，毫無疑問的是：水是剛需，首先需要讓你的創業題目或產品服務可以找到「對誰有用」這個目標任務，也就是創業家與產品經理人的市場剛需命題，在創業圈裡，也有許多人把這樣的匹配融合過程，稱作：PMF（Product-Market Fit，產品市場契合度），這主要是由知名矽谷創投a16z共同創辦人Marc Andreessen於2007年引用並普及的一個商業觀念（參考連結）。

接下來；我想就幾個常見創業題目的構思方向，來提供正在閱讀此篇文章的你，一些關於「對誰有用」的反思：

• 我想要創建一個「藝術品創作及交易電商平台」，來鏈結想要購買藝術品以及想要創作與銷售藝術品的兩邊人：

我們要問：這對誰有用？

我想，你會立刻反駁：不是講了，我們要對「想要購買藝術品以及想要創作藝術品的兩邊人」，搭建一個很棒很公平的交易電商平台啊！但，我要提問的是：

或許，市場上確實存在一類想要購買藝術品但不知道從何入手的買家，以及存在一類想要創作藝術品並想要很快變現的迷茫藝術創作者，但問題在於你的創業構想是建立一個「交易電商平台」，這個平台對他們真的有用嗎？或者這到底對誰才是真正有用？

所以，不要把手段當目的，你的目的不在於建立一個平台、一個生態或者一個專屬於你的品牌…，他們只是想要「買到」以及「賣出」藝術品而已，對吧？ 所以，當你提出要在這兩邊用戶之間搭建一個電商平台的構想時，就必須要確認：

1. 平台是「產品/服務」還是「手段」？
2. 只有「產品」才能對接「市場」，進行PMF。手段則不行！

• 我想要開發一款純食品級的食療減重產品，微波加熱，一天吃三次，就能讓體重過重（肥胖）的人獲得改善！

一樣，我們還是要問：這對誰有用？
雖然，你已經講了，這是對肥胖族群的食療減重，但這個減重族群的受眾實在太大，且肥胖程度、年齡與體質各有不同，對於「對誰有用」的命題，是必須要精準且容易獲得驗證的市場用戶，才會是真正快速付錢給你的人。尤其，這類型的創業題目通常是受限於創業團隊本身的技術能力與資源範疇，而做出的市場定位選擇，例如：我們的產品是食療、且一日三次、且需要加熱….，所以要更精準聚焦TA市場才對。
所以，對於這個創業構想，要先問自己：

1. 我們只能提出「食療+特定食用條件」才能發揮最好的減重效果嗎？還是另有其他（更好）方法可以選擇與評估？
2. 承上；若只能選「食療+特定食用條件」，其實就是技術能力（特徵）使然的「先射箭再畫靶PMF邏輯」。那，更需要確認，到底對誰會是最有效，是最直接有用的？例如：經實驗證實可能是女性+35歲以前+作息比較正常的族群….。
3. 補充上面觀點；為何需要細分這個市場族群？因為，越是龐大且可見的市場族群，則競爭者越多，甚至已經到了紅海市場階段，有傳統營銷大品牌、有大明星代言、有廣大通路打底的產品，有吃的，抹的，吞的，喝的…。如果沒有先定義哪個小族群是適合新產品或新品牌可以進入的早期市場，那很容易在還沒有被市場接受之前，就已經資源耗竭而GG。尤其食療，需要一段時間的食用才能見真章，所以更需要一群特定的早期願購用戶來買單與擁護。這又引伸到另一個重要的商業觀念：垂直市場的選擇。但前提仍是必須先回答：這個東西到底對誰有用？

• 我想要開發一款全智能AIoT冰箱，最核心的功能就是自動偵測日常必需品（客戶可自行雲端設定品項）庫存量並上網比價由客戶最終下單，電商送貨到家等創新性功能。

這類的創業構想與產品功能定義，可能是最常見的創業誤區之一，也就是你認為既然有了智能手機、智能音箱、智能電視，那下一步應該就是要客戶擁有「智能冰箱」，而且還要主動幫用戶解決冰箱內的事情，因為現在的人都很忙….所以我們想要幫下廚的人解決沒有雞蛋的問題，想要幫睡前想要小酌的人滿足隨時都有冰啤酒庫存的需求…等等。
但如果，我們先自己嚴謹的確認這「對誰有用？」
我們就可以大致釐清這個產品的定位與市場需求的契合度，不會過度設計，也不會只落於科技炫技，最終，變成用戶的雞肋產品。所以，我們要問：
1. 為何需要一台可以連網且可以幫主人多做一些「超過一台冰箱該做的事情」？這些多做的事情到底對誰有用？
2. 如果是要針對超級忙碌的上班族家庭而創造的智能冰箱，到底他們迫切需要的功能或創新服務是什麼？

大家要知道一個殘酷的商業邏輯，也就是我們常常會用「問題」回答「問題本身」，這就是創業家或商業決策者最大的風險來源。例如，如果你要針對超級忙碌的上班族，可能是一個人有一個家，可能是兩個人有一個家，可能既使是有小孩的忙碌小家庭…。而這樣的族群，有很大的機率是連買冰箱的需求都在漸漸消失中，試想，他們會不會更傾向於：不下廚、也不冰吃不完的東西。如果要吃東西，在家裡就叫外送，在外面就上館子，即使想要買幾瓶可樂與啤酒，買幾支冰棒回來冰，那也只是需要可以提供冷藏與冷凍的小冰箱就好，為何需要AIoT全智能電冰箱呢？所以，當我們是以忙碌上班族/城市叢林人為TA時候，就不能一廂情願的去思考：「因為他們很懂科技，也很享受科技帶來的便利服務，所以，我們推出AIoT冰箱一定是對他們有用的！只要功能更加地創新、使用者介面更加地順暢友善，甚至加上ASR語音互動功能就更棒了….他們一定會想要這種產品。」這樣的思考邏輯，很可能就是一場創業災難。還是要先問問「對誰有用」這個大哉問！

以上是列舉3種常見的創業方向思考邏輯，以及可能對應的誤區與需要先釐清的問題所在。至於，「對誰有用」這件事情，如何去驗證呢？
畢竟，大家在一陣的頭腦風暴後，提出「可能對誰有用」的議題後，是不是還要有實證數據或基礎事實為憑，不然，還是會被問：你怎麼知道對他有用？

對於這個市場驗證的議題；我必須先說，有些創業命題/新產品構想是可以透過「紙上分析+客觀數據」佐證後，就能聚焦「對誰有用」並成功獲取必要的資源。所以，重點在於「能獲取必要的資源」，因為你的創業構想要能產品化或市場化成功，首先要能說服「投資人入場」與「核心成員支持」，這就是關鍵資源。投資人可能是來自外部的股權投資者，也可能是這個項目的出資人，也可能是公司內部的資源決策者（你的老闆）；而核心成員則是你要做成這件事情的必要協作者，可能是技術研發、工程優化、產品生產與財務管理經理人….。

所以；當你的「紙上分析+客觀數據」不足以吸引「投資人入場」與「核心成員支持」的時候，就必須執行「一種必要但力求最少程度的市場驗證任務」，這個任務通常被稱為【MVP（Minimum Viable Product，最小可行性產品）驗證】。或者；另一種情境是：無論是否可獲取上述的關鍵資源支持，也都要進行「對誰有用」的MVP驗證，原因是希望在投入產品研發與試量產之前，先取得必要的付費客戶的背書與意見反饋。

所以，當你完成「紙上分析+客觀數據」的【對誰有用】評估後，若需要再進一步進行MVP驗證，則核心原因在於：
(1) 獲取「付費客戶的早期背書與意見反饋」，有利於後續產品化工程。
(2) 獲取「投資人入場」，提供股權投資、項目出資或研發經費等資源。
(3) 獲取「核心成員支持」，提供研發、投產、經營與管理等組織資源。

關於這個MVP驗證主題，我們後續接著談。